摘要:放下疑虑,开始数字化

2022年8月25日,“2022合思未来财务人大会”正式开幕,本届大会由《财经》杂志与合思·易快报联合举办,以“破·晓”为主题,从“重构 连接 新世界”三大关键词出发, 在时代大变革的语境下探讨财务行业的巨变,以及如何通过“重构”,“连接”到稳定而具体的“新世界”。

会上,君联资本董事总经理、首席财务顾问付军华发表题为《财务数字化助力,在不确定性中寻找确定性》的演讲,在付军华看来,对于财务而言,需要“持续为企业创造价值”,数字化是帮助财务为企业创造更多价值的工具,“在数字化和智能化阶段,我们不要就财务来谈财务,而是业务和财务必须要融合。”

以下为现场实录(有节选):

不确定性或者说“VUCA”这个词,其实在上世纪90年代就被普遍使用。2020年之后,各种不断出现的“灰犀牛”“黑天鹅”已经深入人心。如同贝索斯曾经提到的:“经常有人问,未来10年什么会被改变?但从来没有人问:未来10年,什么不会变?知道什么是不变的,比知道什么会变更重要。”

贝索斯认为,在瞬息万变的零售业当中,三件非常普通的事情是不变的:第一,无限选择;第二,最低价格;第三,快速配送。这几个“不变”,也形成亚马逊持续不断的发展推动力。

那么,对于财务来说,什么是不变的?“持续为企业创造价值”,肯定是不变的。

01

财务如何创造价值?

数字化如何帮助财务创造更多价值?

财务的价值创造,有三层:

第一层是基础层,财务合规,面向监管,主要偏事后;第二层是核心层,财务参与经营管理,面向的对象主要是日常经营管理层和员工,偏事中,需要财务实时参与到企业经营管理流程中;第三层是增值层,财务参与并影响决策,面向企业中的高层,通过事前的预测深度参与管理。

在这三层中,数字化也分别起到不同作用。

首先,在第一层合规方面,数字化支持数据真实、准确、完整、及时、可追踪,如果数字化不做好,我们连基本的财务的核算和合规都不能达成;

第二层,经营管理方面,数字化支持提高流程效率和体验并有效管理风险,很多时候财务说“我参与流程管理了”,结果一参与进来别人就说你看你们职能部门都是衙门,流程非常慢,为了风险管理带来效率非常低下,所有的内部管理者的体验都特别差,这个显然是不能有效的支持好我们的经营管理的;

第三层,在决策方面,数字化支持“看清楚”“有洞察”和“优决策”,提高决策质量和精准度。很多时候我们说,巧妇难为无米之炊,我们得到的数据如果非常滞后或颗粒度不够、没有相关的洞察,很难去有效决策。通过分层次的价值创造,财务在不确定性中寻找确定性,为企业经营持续创造价值。

那么,财务数字化是如何演进的?我本人非常幸运,上学期间在会计师事务所实习的时候还都是手工帐阶段。99年毕业加入联想,当时是单机版的MIS系统或者说会计电算化时代,我经历了会计电算化时代,然后联想开始上SAP的ERP,我开始全程参与ERP的建设以及联想国际化后的ERP的整合和重构。15年加入滴滴,又从0打造了互联网企业的财务数字化体系。所以一路走来,亲身经历了财务数字化的各个阶段。

以地图为例,大家更有体感一些。20多年前是手工地图,我们去任何一个地方要从A到B点在地图上识别一下我们在哪儿,要到哪儿;到了GPS时代,GPS流行且很贵,在美国租车单独配一个GPS每天要多收10美金,但很多行为变为“自动的”;到了移动导航时代,增加了实时路况信息和实时优化建议;再往后发展,我们导航的目的不是为了导航本身,是为了出行。比如我需要2点到某地,我最希望的是告诉我——现在的路线是怎么样的,最好是几点出发,是开车还是打车,还可以自动帮我叫车等等,一切达到智能化处理。

这五个阶段对应下来,就是财务数字化的五个阶段:手工帐、会计电算化、ERP、数字化和智能化。当然,智能化也是数字化的一部分。智能化到底是什么?就是不再是“决策支持”,而是“直接决策”。

从财务数字化的发展来看,涉及到一个DIKW模型。比如,我们要做数字化,首先要把事实捕捉过来再做加工处理和信息输出,并且财务要反过来影响到业务。手工帐阶段,信息的传输是手工的;到了会计电算化也是这样,因为单机版;比如卖一台机器时候销售商务有单机版的MIS系统,他会做一遍记录,把信息传给财务的时候,财务再来做一遍记录。传输过程是手工过程,意味着我们采集的信息是有限的,当然电算化比手工帐好了很多了。

在ERP时代,最大的帮助是变成自动化了,预先设置好规则之后,只要销售商务点击“发布过帐”这个按纽,财务那边的应收、收入、库存、成本和应付就会自动确认了。对于传统行业来说,ERP都已经帮助做好了模块互联,能够采集到的信息量更大,但在这一阶段信息相对滞后。

在数字化和智能化阶段,我们不要就财务来谈财务,而是业务和财务必须要融合。之前接触到大量企业核心问题出现在这里,比如互联网的公司,大家觉得业务都数字化了,财务数字化是不是更加高级了?错。因为传输的过程没有关联好,往往财务又回到了手工阶段了,连ERP时代都不如。如果业务系统没能有效对接财务系统,数据采集就倒退了。

02

风险、效率和体验,如何“三赢”?

对一个企业来说,最重要的是什么?风险、效率、体验。

其中,风险就是——我们要守住底线。财务肯定要管理好风险,往往财务被人诟病的地方在这,很多人说“你只管风险,不管我们业务发展”,所以效率方面,财务、经营管理ROI要提升,流程效率、内部效率也要提升,风险是管住了,但流程效率特别低,那也不行。

另外,体验要好,客户要满意。客户包括外部合作伙伴,也包括企业内部经营管理者和包括员工。如果我们能把风险、效率、体验做到,我们最终能支持到企业的成功中来,最终我们经营目标可持续的盈利性增长才能去实现。

如何实现?就要用到数字化这一非常重要的一个工具,举三个例子:

首先,是数字化应用方面,内部流程的效率如何优化?举一个“费用”的例子,所有采购都是类似的,传统模式是10个节点,有的公司更长节点更多。在滴滴时,我想到有流程之后,体验要好。员工对于报销体验不好有一点是需要员工垫付,所以我当时想到信用卡的模式,不需要垫付但流程节点并未变化,这个对于流程优化来说只是局部改善体验。后来我们上了费控系统,合思也有很好的费控系统,上了之后会发现——很多节点画叉了,而且所剩的节点和原来的手工帐是完全不一样的,合思这样的企业可以根据我们内部管理需要,比如识别风险。比如滴滴,大家拿滴滴企业版去打车,可以用数字化的方式看到有没有舞弊行为发生,有些人加班回家他只能从划定区域打车才算加班,有的人从A点打车到到公司,再从公司打车回家,这类舞弊行为系统可以识别出并报告给企业。

分享一下“水滴模型”,用了水滴模型之后带来什么好处?就是“风险、效率、体验”。风险上,舞弊、浪费和低效减少了;流程效率上,操作节点和管理成本下降了;体验上, 员工体验上升了。最终,我们通过把业务行为直接数字化,实现风险、效率和体验的“三赢”,这也是为什么消除比改善更重要。

03

降本增效or商业模式变革?数字化都可以

另一个例子是:降本增效,我们如何助力销售效能提升。降本增效不是只把成本下降,销售效能提升是大家最关心的,因为要带来增长。

招聘一个销售时刚开始肯定都是亏损的,有几个节点:一个新的销售人员入职后有一段培训期,这一阶段利润是负的。当到达第二节点——BE(Break even,收支平衡),销售毛利能够覆盖他的费用,但公司在他身上的历史投入还没有回收;第三个节点重要的是斜率,也就是销售的成长的速度,不断成长、不断回收;第四个阶段PBP(Payback period,投资回收期),能够做到成本的有效回收了;第五个阶段是天花板,有些销售到天花板之后,人效提升不上去了,要考虑如何通过数字化把销售提升上来。

比如,通过数字化的赋能让销售的培训期更短,让斜率曲线更陡,让天花板更高,让销售效能得到有效提升,用数字化的手段赋能销售、复制销冠,核心就是能不能把销售行为从标准化到线上化到数字化。

第三个例子,通过数字化助推商业模式的变革。比如传统书店,基本的成本结构是——租金、物流库存、印刷、发行等等,如果把租金去掉,是怎样的?变成了当当;把物流、库存和印刷去掉,变成了微信读书;把发行重新优化,就变成了得到了。大家可以发现,我们通过成本结构不断改善,新的业务模式不断出现,数字化改变成本结构,就带来了商业模式的变革,消除比改善更重要。

04

“如果现在想做数字化,一点都不晚”

目前数字化发展到什么阶段了?很多人认为还在初级阶段(early adopter),如果想做数字化一点不晚,因为有很多产品和工具已经产生了。

当然,也会面临很多挑战,首先,“一把手”还是“一挥手”,我们经常说数字化是一把手工程,它不是一句虚话,一挥手是什么意思?公司启动了数字化项目,一把手来了,一挥手说大家努力,然后就走了。这样的“一挥手”,其实对于数字化的整个项目是不利的,“一把手”要参与进来,而且是要帮助去调配协调资源,完成重要性排序。

第二,“不想”“不敢”和“不会”,到现在,“不想”已经不存在了,但很多人会觉得“不敢”,会觉得你看数字化还是很贵的,我做之后要失败怎么办。这关通过后,有很多人说“不会”,大家可以想一下你在哪个阶段,如果在“不会”的阶段可以寻求相关帮助,以及已经有非常好的产品和工具在那里,关键是你是否用它们。

第三,是“我要做”还是“要我做”,如果做数字化项目的项目经理认为“是老板让我做的”,大概率不会太成功。此外,给多少预算,给多少时间,ROI怎么去看。往往在刚开始做数字化时ROI很难评估,数字化一定不是一蹴而就的,如果期待公司的所有情况通过数字化短期解决,还是不要做了。

另外,数字化是“一步到位”还是“分阶段达成”,建议一定分阶段来做,可能第一阶段先做一个简单的,看到效果了,接着第二阶段再继续,预算也更容易被接受。并且,分阶段去做的过程中可以迭代。

大家常问,公司有研发能力,是自建还是外采?建议大家,如果你的IT团队小于100人,不要想自建的事,而且外采的话,比如合思·易快报已经非常成熟了,有专业的团队不断迭代,为什么不去外采呢?当然,企业有不同需求可以做相应的定制化。

最后一个问题是——用自有关键人才还是外部顾问,如果企业自己没有关键人才,都依赖于外部顾问,就不要上数字化了。相应的系统即便已经相对标准化,但核心仍需要自有关键人才。

数字化时代财务职能的转型,传统的业务交易和会计核算或者SSC占70%、COE占20%、BP占10%,现在很多企业还是这样的状态。未来数字化之后,将会看到:SSC占到30%、重新设计之后的COE占20%,但决策支持占50%,效率会提升,成本会降低。

其中,最重要的基石就是数字化。新的财务角色:财务BP未来会更往前走,从决策支持到参与到业务决策中,财务、业务共同参与模式设计、战略决策等;财务的BT/IT,是设计数字化体系的架构师、产品经理和数据治理,这个角色非常重要,如果企业要上ERP系统或者数字化系统,如果没有这个角色失败率会非常高;财务BI/DS,尤其是互联网公司数据量非常大,要做大量数据清洗及分析,数据量非常大,需要财务洞见分析的进阶。

最后,分享一句罗斯福的名言——“实现明天理想,唯一障碍是今天的疑虑”,希望大家如果还“不敢”“不想”做数字化,放下你的疑虑然后开始去做。